Operative Helden haben immer noch Konjunktur

System Management

Von Walter Braun

Die Rasanz, in der sich Märkte ändern, der Arbeitsdruck steigt, Situationen immer unsicherer werden und Hoffnung das Prinzip ist, lässt sie wie Phönix aus der Asche steigen: Operative Helden, die vorneweg gehen, mit brillanter Rhetorik neue Zeiten ausrufen und mit Tatkraft und Elan Aktionen aus dem Boden stampfen – selten jedoch mit anhaltendem Erfolg.

Dieser Menschentypus ist das Ergebnis einer Kultur, die von oben nach unten durchgetaktet ist und „Leader“ produziert, hinter denen man gerne zurücktritt, weil sie Verheißung verkünden und die Last der Verantwortung nehmen. Das daraus resultierende Prinzip des Befehls und Gehorsams, das durch Organigramme, Beurteilungsinstrumente und Führungssysteme zementiert wird, führt spätestens dann zum Scheitern, wenn die schnellen Lösungen und der rhetorische Klamauk nicht mehr greifen und Firmen in die Krise schlittern.

Kompetenzwahn und Kontrollillusionen lösen sich einander ab und beschleunigen die Talfahrt. Keiner merkt es, weil Blendgranaten die Realität verschwinden lassen und im Nachbild potemkinsche Dörfer errichten, die nicht halten, was sie versprechen.

Jeder weiß jedoch, dass ein Einzelner, ein Vorstand oder die Topebene alleine die komplexe Wirklichkeit nicht durchdringen können, sondern erst das freie und freiwillige Zusammenspiel aller Erfahrungsträger. Dort, wo kleine Fehler sich aneinander reihen und erst sehr zeitverzögert zu einem Desaster führen, wird nicht auf Früherkennung geachtet, sondern der geschasst, der am Ende den Schlamassel auszubaden hat, obwohl er keinesfalls bei der Entstehung und sukzessiven Eskalation des Problems beteiligt war. Auch der hat schlechte Karten, der früh auf Fehlentwicklungen hinweist und damit riskiert als Misanthrop , Nestbeschmutzer oder Erbsenzähler betitelt zu werden.

Es reicht längst nicht mehr aus, sich einige naheliegende Wirkmechanismen einzelner Problemaspekte zu betrachten. Die Logik des Misslingens liegt im lösungsgetriebenen Analysieren der vordergründigen Problemursachen und im Herbeiführen von Quickwins zur Beruhigung des Gewissens. Hauruck-Ideologien und Helden der Führung vernebeln den Blick auf langfristige Neben- und Fernwirkungen von Entscheidungen und injizieren das Gift der schnellen Lösung.

Die Organigrammökonomie wird auch von den Weiterbildungskonzepten der Unternehmen maßgeblich unterstützt. Es gibt Seminare und Trainings für Topmanager und solche für mittleres und unteres Management. Es werden Methoden und Skills vermittelt, um rhetorisch brillant, durchsetzungsfähig, ergebnisorientiert und entscheidungssicher zu sein. Die Personalentwicklung gaukelt Machbarkeit auf der Wissens- und Verhaltensebene vor. Sie sensibilisiert aber nicht für die Logik des Misslingens. Sie ignoriert integrative Ansätze, die Fach- und Führungskräfte befähigen, mit Komplexität und Unbestimmtheit umzugehen und aus verschiedenen Perspektiven heraus zu handeln.

Zukunftsgerichtete Unternehmen verabschieden sich von „Operativen Helden“ und bieten ihren Leistungsträgern vernetzte Strukturen und Raum, Fähigkeit für den Umgang mit unsicheren und dynamischen Situationen zu entwickeln. Sie transformieren ihre hierarchisch geprägte Führungskultur in eine Kultur der Know-how-Integration und des Bereitstellens von Ressourcen. Hierarchisches Handeln wird abgelöst vom synergetischen.

The great man Philosophie, wonach es Menschen gibt, die es besser können und wissen als ein anderer und dies zur Grundlage von Befehl und Gehorsam dient, ist längst aus der Zeit gefallen, aber keiner macht darauf aufmerksam.

Es wird Zeit für eine Inventur der Heldenkultur.

Kommentare

Psychopathen und Operative Helden sind aus einem Holz geschnitzt: brennender Ehrgeiz und Geltungssüchtig. Äußerer Termindruck und eine Kultur des schnellen Handelns unterstützen diesen Typus und umgekehrt. Eine unheilvolle Allianz entsteht. Wo bleiben aber die ach so klugen Berater? Sie bleiben in der Deckung und befeuern die Situation, indem sie das Banner der Arbeitseffizienz hissen. Mahnende Stimmen wie oben, hört man seltener

Solange Weiterbildung von zahmen "Beamten" budgetfixiert betrieben wird, ist von dieser Verwalterclique nichts zu erwarten. Zum Kulturwandel braucht es meinungsstarke Experten und keine Erfüllungsgehilfen der Bewahrer.

Ein großer Autokonzern hat doch aber über Jahrzehnte erfolgreich die Macht der zwei, drei Heros an der Spitze demonstriert. Dumm ist nur, dass warnende Stimmen sich zwar Gehör verschafften, aber beharrlich ignoriert oder versetzt wurden. Kritik an Koryphäen ist Nachrangigen schlicht verboten. Umgekehrt jedoch mitunter Karriere zerstörende Normalität. Die Macher und operative Helden festigen die Strukturen, die sie nähren. Ein Ende ist nicht in Sicht!

Wie so oft wird bereits bei der Auswahl von Mitarbeiter die falsche Richtung eingeschlagen. Man entscheidet sich für den zupackenden Erfolgsmenschen. Wer sich jedoch Gedanken macht, warum er wen für welche Stelle einstellen möchte und dann noch darüber nachdenkt, was außerfachlich wichtig ist, kann dem Operativen Helden in seinem Unternehmen vorbeugen.

Die vorneweg gehen sind leider in der Minderheit - leider! Denn viel wichtiger als irgendein konkreter Handlungsakt sind die davon ausgehenden Signale: Aktivität, Richtung, Aufbruch und Zuversicht. Das sollte genügen, um andere mitzunehmen auf die Äcker der Umsetzung. Auch sonst zurückhaltende Mitarbeiter krempeln dann die Ärmel hoch und packen an.

Macher an die Macht, ist ja nun nicht verkehrt! Bevor vor zu viel Selbstzweifel die Zukunft verschlafen wird, sollten Entscheider zupackend und zielgerichtet die Initiative ergreifen. Bedenklich wird's dann, wenn es purer Aktionismus ist.

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