Meiner Meinung nach ist für alle Unternehmer und Mitarbeiter heute spürbar, dass die Komplexität durch die steigende Vernetztheit zugenommen hat: im Unternehmen und in der für das Unternehmen bedeutsamen Umwelt. Die Abhilfe ist leider nicht durch eine einzelne Maßnahme zu erreichen, sondern erfordert, das Unternehmen neu zu denken und dann entsprechend neu aufzustellen. Dies ist aufwändig, erfordert vielleicht sogar externe Hilfe und wird daher von den meisten Unternehmen nicht gemacht.
Wenn man sich aber daran machen will, ist es hilfreich, sich zuerst noch einmal die Eigenschaften von Unternehmen als soziale Systeme vor Augen zu halten und zu berücksichtigen.
Soziale Systeme sind
zu ihrer Lebenserhaltung sinnhaft konstituiert.
Soziale Systeme verarbeiten den Sinn (Gedanken und Vorstellungen) in Form von sprachlich-symbolisch vermittelter Kommunikation. Soziale Systeme bilden sich auf der Grundlage von Kommunikation. Für die Kontinuität sozialer Systeme und ihren Lebenserfolg ist fortlaufende Kommunikation unerlässlich. Daher ist es wichtig, dass Mitarbeiter den Sinn und Zweck ihrer Tätigkeiten erkennen und sich mit dem Unternehmensziel und der Zielsetzung ihres Bereiches identifizieren können.
nicht trivial.
Ein Trivialsystem reagiert auf immer gleiche Art; wir wissen, was wir erwarten können. Die Kausalmechanik Input zu Output ist gekennzeichnet durch Berechenbarkeit, Linearität, Serialität. Ein nicht triviales System dagegen kann den Beobachter oder den, der eine Veränderung bewirken will, durch sein Verhalten sehr überraschen. Es reagiert in der Regel unerwartet, konterintuitiv, nicht vorhersagbar und nicht determinierbar. Überraschend besonders, wenn der Beobachter das System trivialisiert oder dem System keine eigene Logik und Autonomie zubilligt. Überraschung und Dissens sind daher in einer betrieblichen Organisation als normal anzusehen.
Gewünschte Veränderungen bedürfen der Einsicht in die Organisation und der richtigen Vorbereitung (daher "neu denken").
komplex.
Komplexe Systeme sind nicht aus den Eigenschaften ihrer Teile erklärbar, sondern umgekehrt erst die besonderen Eigenschaften des jeweiligen Systems machen das Verhalten und die Potentialitäten seiner Teile verständlich. Das bedeutet, dass sehr wohl Personen auf Organisationen einwirken, aber die besonderen Eigenschaften einer Organisation die Entfaltungsmöglichkeiten der Personen begrenzen und zugleich erweitern können. Das wird sofort klar, wenn man sich vorstellt, wie man mit seinen Fähigkeiten statt in der jetzigen Organisation in einem Krankenhaus arbeiten würde.
anpassungsfähig.
Soziale Systeme sind adaptiv offen, d.h. sie sind in der Lage Impulse von außen in eine Veränderung des Verhaltens umzusetzen. Die Anpassungsfähigkeit sichert das Überleben einer Organisation unter veränderten Bedingungen. In Zeiten rascher Veränderungen ist daher zielgerichtete Anpassung gefragt. Diese wird gewährleistet durch geeignete Kommunikation, Arbeitsweisen und Regeln und die Delegation von Verantwortung dorthin, wo sie am besten wahrgenommen werden kann (Zusammenarbeit von Zentralbereichen und Standorten!).
Die Anpassungsfähigkeit wird ebenfalls gewährleistet durch das Einüben bestimmter Arbeitsweisen zur Erzeugung von Qualität, Sicherheit in der Arbeit und den Einsatz von Feed-back-Systemen zur Steuerung.
operativ geschlossen.
Soziale Systeme neigen dazu, ihre Handlungen auf sich selbst und frühere Erfolge zu beziehen und an eingeübten Verfahrensweisen festzuhalten. Man sagt daher auch, soziale Systeme sind selbstreferentiell und neigen zu Autonomie.
Soziale Systeme arbeiten mit verschachtelten Regelsystemen und Rückkoppelungssystemen zur Steuerung.
Veränderungen im Unternehmen: diese können auf den ersten Blick und auf der Oberfläche durchaus erfolgreich sein. Im weiteren Geschehen schlagen aber Metaregeln von Belohnungs- und Karrieremustern, sowie Gewohnheiten durch und durchkreuzen die Veränderungsabsichten. Sobald aber die "Opfer" der Intervention wieder sich selbst überlassen sind, greifen die "älteren" Regeln des traditionalen Systems und erdrücken in aller Regel die neuen Errungenschaften.
An der Konstruktion der Wirklichkeit von Organisationen haben
a) Personen
b) Regelsysteme, etablierte Routinen, Erwartungen und andere Formen anonymisierter Kommunikationsstrukturen
einen unterschiedlichen Anteil.
Zur Veränderung der Kommunikationsmuster in einer Organisation ist daher die Einwirkung auf Personen nicht ausreichend. Es müssen die systemischen Operationsweisen des jeweiligen sozialen Systems selbst beeinflusst werden, um kalkulierbar Ergebnisse zu erzielen.
Tatsächlich läuft die Veränderung von Organisationen darauf hinaus, nicht Personen zu verändern, sondern die in der Organisation geltenden Regelsysteme. Auf diese Weise vermeidet man die Heroisierung von Personen sowie die Personalisierung von Mängeln und Rationalitätsdefiziten (Suche von Schuldigen).
Dabei ist jedoch zu beachten, dass ein Großteil organisatorischen Verhaltens, Entscheidungen eingeschlossen, mehr aus dem Befolgen von Regeln besteht als dem Abschätzen von Konsequenzen.
Das Risiko im Hang zu operativer Geschlossenheit liegt in der Erzeugung von „Betriebsblindheit“ und der Neigung, Dinge so zu tun „wie wir sie immer schon getan haben“, ohne die Notwendigkeit zur Anpassung angemessen zu berücksichtigen. Soziale Systeme wehren sich daher gegen Veränderung.
Erfolgreich managen heißt daher, über geeignete Kommunikation die notwendige Einsicht in den Köpfen aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu erzeugen, dass rechtzeitiges und richtiges Handeln besser ist als zu warten bis der Leidensdruck so groß wird, dass man handeln muss oder gar so groß, dass man durch Zwang zu Handlungen gezwungen wird, die man gar nicht mehr selbst bestimmen kann.
Komplexitätsmanagement
Meiner Meinung nach ist für alle Unternehmer und Mitarbeiter heute spürbar, dass die Komplexität durch die steigende Vernetztheit zugenommen hat: im Unternehmen und in der für das Unternehmen bedeutsamen Umwelt. Die Abhilfe ist leider nicht durch eine einzelne Maßnahme zu erreichen, sondern erfordert, das Unternehmen neu zu denken und dann entsprechend neu aufzustellen. Dies ist aufwändig, erfordert vielleicht sogar externe Hilfe und wird daher von den meisten Unternehmen nicht gemacht.
Wenn man sich aber daran machen will, ist es hilfreich, sich zuerst noch einmal die Eigenschaften von Unternehmen als soziale Systeme vor Augen zu halten und zu berücksichtigen.
Soziale Systeme sind
zu ihrer Lebenserhaltung sinnhaft konstituiert.
Soziale Systeme verarbeiten den Sinn (Gedanken und Vorstellungen) in Form von sprachlich-symbolisch vermittelter Kommunikation. Soziale Systeme bilden sich auf der Grundlage von Kommunikation. Für die Kontinuität sozialer Systeme und ihren Lebenserfolg ist fortlaufende Kommunikation unerlässlich. Daher ist es wichtig, dass Mitarbeiter den Sinn und Zweck ihrer Tätigkeiten erkennen und sich mit dem Unternehmensziel und der Zielsetzung ihres Bereiches identifizieren können.
nicht trivial.
Ein Trivialsystem reagiert auf immer gleiche Art; wir wissen, was wir erwarten können. Die Kausalmechanik Input zu Output ist gekennzeichnet durch Berechenbarkeit, Linearität, Serialität. Ein nicht triviales System dagegen kann den Beobachter oder den, der eine Veränderung bewirken will, durch sein Verhalten sehr überraschen. Es reagiert in der Regel unerwartet, konterintuitiv, nicht vorhersagbar und nicht determinierbar. Überraschend besonders, wenn der Beobachter das System trivialisiert oder dem System keine eigene Logik und Autonomie zubilligt. Überraschung und Dissens sind daher in einer betrieblichen Organisation als normal anzusehen.
Gewünschte Veränderungen bedürfen der Einsicht in die Organisation und der richtigen Vorbereitung (daher "neu denken").
komplex.
Komplexe Systeme sind nicht aus den Eigenschaften ihrer Teile erklärbar, sondern umgekehrt erst die besonderen Eigenschaften des jeweiligen Systems machen das Verhalten und die Potentialitäten seiner Teile verständlich. Das bedeutet, dass sehr wohl Personen auf Organisationen einwirken, aber die besonderen Eigenschaften einer Organisation die Entfaltungsmöglichkeiten der Personen begrenzen und zugleich erweitern können. Das wird sofort klar, wenn man sich vorstellt, wie man mit seinen Fähigkeiten statt in der jetzigen Organisation in einem Krankenhaus arbeiten würde.
anpassungsfähig.
Soziale Systeme sind adaptiv offen, d.h. sie sind in der Lage Impulse von außen in eine Veränderung des Verhaltens umzusetzen. Die Anpassungsfähigkeit sichert das Überleben einer Organisation unter veränderten Bedingungen. In Zeiten rascher Veränderungen ist daher zielgerichtete Anpassung gefragt. Diese wird gewährleistet durch geeignete Kommunikation, Arbeitsweisen und Regeln und die Delegation von Verantwortung dorthin, wo sie am besten wahrgenommen werden kann (Zusammenarbeit von Zentralbereichen und Standorten!).
Die Anpassungsfähigkeit wird ebenfalls gewährleistet durch das Einüben bestimmter Arbeitsweisen zur Erzeugung von Qualität, Sicherheit in der Arbeit und den Einsatz von Feed-back-Systemen zur Steuerung.
operativ geschlossen.
Soziale Systeme neigen dazu, ihre Handlungen auf sich selbst und frühere Erfolge zu beziehen und an eingeübten Verfahrensweisen festzuhalten. Man sagt daher auch, soziale Systeme sind selbstreferentiell und neigen zu Autonomie.
Soziale Systeme arbeiten mit verschachtelten Regelsystemen und Rückkoppelungssystemen zur Steuerung.
Veränderungen im Unternehmen: diese können auf den ersten Blick und auf der Oberfläche durchaus erfolgreich sein. Im weiteren Geschehen schlagen aber Metaregeln von Belohnungs- und Karrieremustern, sowie Gewohnheiten durch und durchkreuzen die Veränderungsabsichten. Sobald aber die "Opfer" der Intervention wieder sich selbst überlassen sind, greifen die "älteren" Regeln des traditionalen Systems und erdrücken in aller Regel die neuen Errungenschaften.
An der Konstruktion der Wirklichkeit von Organisationen haben
a) Personen
b) Regelsysteme, etablierte Routinen, Erwartungen und andere Formen anonymisierter Kommunikationsstrukturen
einen unterschiedlichen Anteil.
Zur Veränderung der Kommunikationsmuster in einer Organisation ist daher die Einwirkung auf Personen nicht ausreichend. Es müssen die systemischen Operationsweisen des jeweiligen sozialen Systems selbst beeinflusst werden, um kalkulierbar Ergebnisse zu erzielen.
Tatsächlich läuft die Veränderung von Organisationen darauf hinaus, nicht Personen zu verändern, sondern die in der Organisation geltenden Regelsysteme. Auf diese Weise vermeidet man die Heroisierung von Personen sowie die Personalisierung von Mängeln und Rationalitätsdefiziten (Suche von Schuldigen).
Dabei ist jedoch zu beachten, dass ein Großteil organisatorischen Verhaltens, Entscheidungen eingeschlossen, mehr aus dem Befolgen von Regeln besteht als dem Abschätzen von Konsequenzen.
Das Risiko im Hang zu operativer Geschlossenheit liegt in der Erzeugung von „Betriebsblindheit“ und der Neigung, Dinge so zu tun „wie wir sie immer schon getan haben“, ohne die Notwendigkeit zur Anpassung angemessen zu berücksichtigen. Soziale Systeme wehren sich daher gegen Veränderung.
Erfolgreich managen heißt daher, über geeignete Kommunikation die notwendige Einsicht in den Köpfen aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu erzeugen, dass rechtzeitiges und richtiges Handeln besser ist als zu warten bis der Leidensdruck so groß wird, dass man handeln muss oder gar so groß, dass man durch Zwang zu Handlungen gezwungen wird, die man gar nicht mehr selbst bestimmen kann.